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Management und Führung, Herausforderung für niedergelassene Ärzte

admin — Fri, 30 Jul 2010 14:55:58 +0000

(Telefonische Beratung 09001-404077*) Schach spielen ist nicht einfach, wenn man es jedoch erst einmal gelernt hat, kann man das Spiel (einigermaßen) kontrollieren, beherrschen und voraus denken. Dasselbe gilt für Management und Führung, welches man lernen muss und kann, um nachhaltig als Manager und Führungskraft erfolgreich zu sein. Diese Erkenntnis zeigte sich wieder einmal in einer Casestudy, welche im Rahmen einer in der letzten Woche durchgeführten Managementveranstaltung niedergelassener Ärzte stattfand, zu welcher ich mit dem Thema “Grundsätze zum Mangagement” einen fünfstündigen Beitrag halten durfte. Die Ärzte waren alle im Alter zwischen 30 und 45 Jahren, und hatten die Fortbildung einer Süddeutschen Ärztekammer, wie sich herausstellen sollte, nicht umsonst besucht. Nachdem nach dem Workshop einige Ärzte und Ärztinnen gemeinsam davon berichteten, dass der Umsatz in Ihren Praxen nach der Übernahme signifikant zurückgegangen war, war es mir doch ein Anliegen, der Sache auf den Grund zu gehen. Ich bot drei Ärzten und zwei niedergelassenen Ärztinnen an, sie in Ihren Praxen zu besuchen und für einen pauschalen Betrag, ein “Shadowing”, also eine Betrachtung im Feld vorzunehmen. Die Ergebnisse, die sich jeweils bereits nach wenigen Stunden in der Organisation ergaben, waren verblüffend. Dies lag vielleicht auch an der Art, wie ich in den jeweiligen Praxen ankam. Es war mir sehr daran gelegen, nicht als neutraler Beobachter wahrgenommen zu werden. Auch sollte mein Auftrag nicht allzu auffallend verlaufen, was sich bereits ein wenig schwieriger erwies. Wer mich einmal persönlich erleben durfte, weiß, dass ich nicht leicht zu übersehen bin. Es begann also mit dem Betreten der Praxis. In drei der Praxen wurde ich nicht begrüßt, als ich um einen Termin bat, bekam ich zu hören, “Da werden wir heute aber ein Problem haben”. Als ich insistierte, fragte man mich, ob ich Privat oder Kasse sei. Nach der Antwort ging dann bereits einiges schneller und ich durfte in einem dunklen Wartezimmer auf den Mediziner warten. In einer der Praxen wurde mir ein Glas Wasser angeboten, wobei sich die Freude jedoch etwas trübte, nachdem ich die Kalkflecken am Glas sah. Erst in einem folgenden Schritt holte mich der Arzt ab und stellte mich den Kolleginnen vor. In drei Fällen waren es Arzthelferinnen, in zwei Fällen die Ehefrauen. Führung muss und kann also gelernt werden, was nun, wenn der Arzt in einer langen streng hierarchischen Ausbildung wie der Medizinischen, dies nicht gelernt hat? Was nun auch, wenn die Krankenschwester von gestern, oder die Arzthelferin von gestern, die Ehefrau des Arztes wird und sich nun das Machtgefüge innerhalb der Organisation empfindlich verschieben kann? Genau dies war die Erkenntnis der Shadowing Tage in den Unternehmen. Otmals dachte der Arzt alles in der Praxis im Griff zu haben, leider saß er die meiste Zeit in seinem Behandlungszimmer und praktizierte. Die Helferin bei einem Kinderarzt den ich kenne, lehnt den Terminwunsch bei jedem Anrufer ab, nur Kunden, die direkt in die Praxis kommen, werden, wenn auch mit langen Wartezeiten, einer Behandlung zugeführt. Der Arzt offenbarte mir in einem persönlichen Gespräch, er wisse nicht, warum die Praxis so schlecht laufe, nach der Übernahme vom Vorgänger. Natürlich spiegelt der Fall der fünf niedergelassenen Ärzte mit Sicherheit nicht die gesamte Breite möglicher Handlungs.- und Erfahrungsmuster von Ärzten wieder. Jedoch lässt sich mit Sicherheit feststellen, dass Ärzte mit Lehrern für Unternehmensberatung oftmals eher zu den Beratungsresistenten Berufsgruppen gehören, was bei den Ärzten natürlich auch zu Problemen im Bereich ärztlicher Präzision und Fehlerkultur wiederspiegelte. Lange durfte man nicht über Fehler im Arztberuf sprechen, denn die kamen dort einfach nicht vor. Umso erfreulicher ist es natürlich heute zu sehen, dass es eine Generation junger Ärzte gibt, die die Notwendigkeit einer Reflexion in der Führungsaufgabe sieht und die sich auch darüber bewusst ist, dass eine Managementaufgabe in der eigenen Praxis, eine vollkommen andere Herausforderung darstellt, als eine Managementaufgabe in einer Klinik. Kurz gesagt kann man es, glaube ich, wie folgt abkürzen. Im Krankenhaus, oder in jeder anderen Oerganisation, oder Institution, kommt es auf fachliches Können an, es kommt jedoch auch darauf an, seinen Platz zu verteidigen und politische Spielchen mit “zu tragen” oder diese organisatorischen Spielchen “zu ertragen”. Dies hat jedoch noch nichts mit der in allen Kanälen geforderten innovativen und entrepreneuralen Geisteshaltungen zu tun, die einen Unternehmer ausmachen. Der Unterschied ist, dieser Unternehmer steht selbstverantwortlich für sein EBITA, sowie zeichnet verantwortlich für die Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind, sowie die Verbindlichkeiten der Organisation, für die er verantwortlich ist (Maschinen, Fuhrparks, Immobilien etc.) Im Grunde genommen, ist nur in diesem Fall von einem Entrepreneur oder Unternehmer die Rede, auch wenn es sich dabei um den Bäcker um die Ecke handelt (Ich schließe mich in diesem Fall nicht der Definition Peter Drucker an, der einen Entrepreneur anders definierte, siehe Artikel: wann ist ein Unternehmer ein Entrepreneur.) Uns interessiert Ihre Meinung, rufen Sie uns an, oder schreiben Sie uns Ihre Ansicht zu diesem Artikel. (*1,99 Euro/Min aus dem deutschen Festnetz, mobil abw.)

Zukunftsforschung Prof. Dr. Peter Kruse

admin — Thu, 10 Dec 2009 16:43:45 +0000

Prof. Dr. Peter Kruse ist einer der wichtigsten Vordenker im Bereich der Trend -und Zukunftsforschung in Deutschland, zu Fragen der Führung und Leadership. Gemeinsam mit seinem Team von Nextpractis in Bremen, hat er einen innovativen Ansatz entwickelt, mit dem es möglich ist, Meinungsbilder im Rahmen von Großgruppenmoderationen abzubilden. In einem persönlichen Gespräch am 15. November 2009 in Bremen, hatte Dr. Thomas A. Frank, die Möglichkeit mit Prof. Kruse über die eigenständige hochdynamische Entwicklung bei den aktuellen Studentenprotesten zu sprechen. Hervorzuheben ist an dem vorliegenden Phänomen so Kruse, dass es sich um eine Selbstorganisation der kollektiven Intelligenz handelt, wie Kruse sie in seinen Arbeiten wiederholt beschreibt.

Neuerscheinung, Sachbuch Schnelleinstieg Psychologie im Unternehmen.

admin — Wed, 09 Dec 2009 13:16:30 +0000

Der Erscheinungszeitraum ist für das Frühjahr 2010 vorgesehen. Das Buch ist als Führungshilfe für Personalverantwortliche, Führungskräfte und Manager geplant und wird ca. 300 Seiten umfassen. Desweiteren enthält das Buch Checklisten, sowie Fragebögen zu den wichtigsten besprochenen Themen des Buches.

Erscheinen wird das Sachbuch im Haufe Verlag. Die Themen umfassen alle Bereiche der Psychologie in einem Unternehmen, sowie eine zusätzliche Auseinandersetzung mit dem Bereich Neuroleadership, sowie interkulturellen Führung. (18.11.2009)

Offenes Tagesseminar | Frankfurt a.M. | 15.01.2010

admin — Wed, 18 Nov 2009 14:20:18 +0000

Was sind global erfolgreiche Führungseigenschaften, Welche Organisationskulturen finden Sie in global erfolgreichen Unternehmen, Was bedeutet interkulturelle Kompetenz und Unternehmenserfolg heute ?

Anmeldung über Böning Consult Frankfurt, oder kontaktieren Sie bitte unser Büro in Berlin…

Nähere Informationen hier

Dr. Peter Dreyer, Business-Coach und Spezialist für fernöstliche Managementkultur,
Böning-Consult, Frankfurt a.M.

Dr. Thomas A. Frank, Business-Coach und Managementtrainer,
Dr. Frank Consulting, Berlin und München

»Das Problem beginnt bei fünf Milliarden«

admin — Tue, 08 Sep 2009 09:00:14 +0000

Probleme beginnen bei fünf Milliarden, der amerikanische Psychiater Bayram Karsu, erläutert, warum Macht und Vermögen zu seelischer Not, sowie psycholgischen Problemen mit Familie und Kindern führen kann. (Die Zeit, 37/2008)

Zum Artikel auf zeit.de

Zur Notwendigkeit der Veränderung unserer Wahrnehmung bei der Lösung komplexer Herausforderungen in der Management- und Führungskräfteentwicklung.

admin — Wed, 19 Aug 2009 13:40:00 +0000

Veränderung bestehender und eingefahrener Denkmuster sind notwendig, um die Herausforderungen im Management und der Fuührungsentwicklung zu bewaältigen. Vor kurzem war ich mit meinen Kindern im Aquarium. Auf besonderes Interesse stießen die Fortbewegungsaktivitaäten eines Hummers. Mein Sohn war außergewoöhnlich fasziniert, welche Mengen an Sand und Kies der Crustacea mit seinen acht Füßen und zwei Greifern vor sich her schieben konnte.
Mein sechs jähriger Sohn kam auf die Idee, man könne doch auf diese Weise auch Baumaschinen bauen, quasi ohne Räder, aber dafür mit starken bewegbaren Beinen. Ideen hierzu gibt es bereits viele.

Wir sollten die eingefahrenen Möglichkeiten in Bezug etwa der Managemententwicklung und Fuührungskräfteentwicklung radikal überdenken. Die Ergebnisse und Resultate der aktuellen Wirtschaftskrise zeigen, das wir uns in der Ausbildung und Selektion von Fuührungskraäften oftmals an falschen Maßstaäben orientiert haben. Um beim Anfangs genannten Gleichnis zu bleiben, nur weil in der Vergangenheit ein Philosoph „Heureka“ gerufen hat und das Rad erfunden wurde, muss das Rad nicht das Ende unserer Weisheit sein. Unbestritten die Entwicklungen die uns durch das Rad ermöglicht wurden, jedoch ermöglichen etwa aktuelle kybernetische Erkenntnisse uns heute einen Schritt weiter zu gehen und neue effektivere Wege, nicht nur im Bereich der Führung und des Managements zu beschreiten um die Herausforderungen des 21. Jahrhundert erfolgreich bewältigen zu können. Alte Denkmuster sind etwa in den Führungswissenschaften, hierarchisches Denken in der Führung. Im 20. Jahrhundert konnten mit diesem Vorgehen große Massen von Menschen erfolgreich geführt werden. Die Tätigkeiten waren oft stereotyp und Arbeitsschritte und Zusammenhänge oftmals für die Masse der Menschen nicht so komplex wie heute. In der heutigen Zeit geht es in einer Wissensgesellschaft darum , kollektives Wissen oder wie der Bremer Psychologe Peter Kruse es nennt “kollektive Intelligenz” nutzbar zu machen. Kruse spricht sich dabei ausdrücklich gegen eine „Schwarmintelligenz“ aus, die sich in der Vergangenheit oftmals zu einer gruppendynamischen Stampede entwickelte, und im 20. Jahrhundert oftmals zu großem Schaden für die Menschen führte. Diese einfachen und quasi offensichtlichen Erkenntnisse, werden aktuell in vielen Medien diskutiert, trotzdem wird und werden die Erkenntnisse nicht beachtet.
Stephen Covey spricht von ganzen Bereichen quasi objektiven Wissens, das nur theoretisch oder auf subjektiven Erkenntnissen beruht.
So nehmen wir etwa an, dass ein Mensch unter gewissen Bedingungen auf eine vorhersehbare Art reagiert. Covey empfiehlt jedoch alle Grundannahmen der einzelnen Fachgebiete in Frage zu stellen, neu zu überdenken und zu validieren. Nur so sind neue Erkenntnisse möglich. Zurückkommend auf den Hummer als biologisches Vorbild für eine Baumaschine. Ein ganzer Forschungszweig, die Bionik, untersucht mit Erfolg, welche alternativen Möglichkeiten zur Lösung vorhandener Probleme uns die Natur zur Verfügung stellt. (Frank 19.08.2009)

Stephan A. Jansen über den Verlust des Systemvertrauens

admin — Fri, 31 Jul 2009 13:27:01 +0000

Jansen geht davon aus, dass mit der gegenwärtigen Krise gesellschaftlich unser Systemvertrauen verloren gegangen ist. Systemvertrauen ist jedoch die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft, da es uns das Vetrauen gibt, dass wir uns auf den anderen (oder im konkreten Fall die Kontrollen des Staates) verlassen können. Genau in dieser nicht wahrgenommen Verantwortung sieht Jansen das Versagen des Staates, mit gefährlichen Folgen. Eine Folge kann etwa der Verlust der demokratischen Partizipation durch das nicht Wahrnehmen des Wahlrechtes sein. Sinkende Wahlbeteiligung über Jahre zeigt das der Staat hier weite Teile der Bevölkerung verloren hat und nicht mehr erreicht. Eine weitere Auswirkung kann die Analyse der Demografie-Sensitivität der Politik sein, da Deutschland den demografischen Herausforderungen der nächsten Jahre nicht gewachsen ist und für (hochqualifizierte) ausländische Einwanderer nicht attraktiv ist. Eine Lösung sieht Jansen in der Möglichkeit der Auswanderung, die bereits jetzt von vielen Bürgern der Bundesrepublik als Alternative in Betracht gezogen wird. Auch hier scheint der Staat im Rahmen des Systemvertrauens weite Teile der leistungsbereiten Bevölkerung verloren zu haben, die etwa ein überbordendes und oftmals als ungerecht empfundenes Steuersystem nicht mehr verstehen können und sich demnach diesem System entziehen. Ein lesenswerter Artikel des Praesidenten der Zeppelin Universiät Friedrichshafen.

(Wirtschaftsmagazin brandeins, 8/09, S.56-61)

Dr. Frank Consulting arbeitet momentan vertieft im Bereich der Unternehmensethik und Führungsethik und erarbeitet momentan für unterschiedliche Fortbildungsinstitute Seminare zum Themenschwerpunkt “Vertrauen und Verantwortung – Herausforderung fuer Führungskräfte im 21. Jahrhundert”. Bitte sprechen Sie uns an wenn Sie Fragen zu diesen Themen haben.

Thomas A. Frank

Indien im Aufschwung

admin — Mon, 04 Aug 2008 08:00:38 +0000

Indien lockt immer mehr deutsche Unternehmen. Manager, die sich auf das Land einlassen, müssen nicht nur umdenken. Sie müssen sich auf ein komplett neues Leben einzustellen. Ein interkulturelles Training hilft, erste Hürden zu überwinden. (Handelsblatt, 04.08.2008)

Zum Artikel auf handelsbaltt.com