Achten Sie bitte auf die Minute 8:18 – 8:55 und 12:32 – 12:58

Wir haben an seiner Wahrnehmung gearbeitet, an anderen Lösungsstrategien, Handlungsmustern etc… im Laufe der Zeit ermahnte der Mann mich immer wieder, in Berlin würde man nicht “frägt” sagen, sondern “fragt”.
Ich gebe zu, ich war bei den ersten drei Malen etwas verdutzt..:-))

Ich habe mich dann an die wissenschaftliche Mitarbeiterin Dr. Martina Liedtke, am Deutsch als Fremdsprache Institut der LMU gewandt… und siehe da…. beides ist richtig…:-))) man nennt das Regionalismen..:-)) und der Duden hat, genauso wie bei der Kommaregelung, keine Antwort darauf…:-)))

Aber der Mann war ganz stolz, einen vermeintlichen “Fehler” entdeckt zu haben… achten Sie bitte einmal in dem unten aufgeführten Artikel der FAZ, bei der Vorstandsvorsitzenden von EON, auf den mittleren Teil im Artikel. Nebenbei ist sie auch Juristin und die einzige Vorstandvorsitzende in  einem DAX 30 Unternehmen in Deutschland. Lesen Sie hier den ganzen Artikel

Mit freundlichen Grüßen,

Thomas A. Frank

Die Frage nun:

1. Was können Motivationsgründe für das Verhalten des Rechtsanwaltes gewesen sein?

2. Was könnten die Ursachen für das dauerhafte Scheitern im Bereich der “zwischenmenschlichen” Beziehungen des Rechtsanwaltes aus Berlin sein ?

Der Film »Some Kind of Monster« zeigt die Rocker auf der Couch. Es gehört zur Rockmusik, dass Bands an den Egos der Mitglieder zerbrechen können. Als die Band 2001 ein Studio bezog, um nach Jahren an einem neuen Album zu arbeiten, war für 40000 $ pro Monat ein Therapeut dabei, der die Spannungen zwischen den Mitgliedern beseitigen sollte und dies anscheinend auch gut geschafft hat.

Der Song wurde zum grössten (finanziellen) Erfolg der Bandgeschichte und wurde über 35 Millionen mal verkauft, alleine in Deutschland war der Song 85 Wochen in den Single Charts

Dr. Frank & Partner bietet eine Alternative zu herkömmlichen Seminaren und Fortbildungen, die sich optimal in den Alltag einbauen lassen und nachhaltige Veränderungen möglich machen. Die Lösung lautet: School of Life and Work.
In der School of Life & Work bieten wir Seminare, Fortbildungen und Vorträge zu allen Lebens.- und Systemrelevanten Themen um den Mensch und die Führungskraft an.
In aufeinander folgenden Modulen bauen wir kontinuierlich neues Wissen auf, welches unmittelbar in den Alltag einfliesst. Die im Laufe der Termine gewonnenen Erfahrungen werden in den folgenden Modulen in der Gruppe reflektiert und weiter vertieft.
So funktioniert die School of Life & Work:

4 bis 6 Abend-Module

ca. 3 – 4 Stunden – alle 14 Tage

Lebens– und sozial relevante Themen
wie z.B. Burnout, Verhalten, Stress, Führen von schwierigen Mitarbeitern, Stress, Umgang mit schwierigen Vorgesetzten, der cholerische Chef, Alkohol am Arbeitsplatz etc. und mehr

Feste Gruppen mit bis zu 15 Teilnehmern

Für Unternehmen und Organisationen führen wir auch Inhouse-Seminare durch. Sprechen Sie uns bitte an.

Erfahrene Referenten mit nachgewiesener Expertise
für den jeweiligen Bereich sowie erfahren in der therapeutischen Praxis

Kosten: 35 Euro I 35 Franken pro Abend

Beim anschliessenden Austausch bietet sich Gelegenheit für individuelle Fragen rund um das Thema.

Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

Informieren Sie sich hier… Zum Programm

Ken Blanchard auf dem Kongress der American Society for Training and Development 2011 in Orlando I Florida

Ken Blanchart gilt mit Paul Hersey als der Begründer des “situativen Führens”. Durch diesen Ansatz ist “The Ken Blanchard Companies” einer der größten Anbieter für Personalentwicklung und Führungskräfteentwicklung. In fast allen großen Unternehmen ist Blanchart mit Beratern vertreten.  Neben dem bereits beschriebenen Führungsmodell, liegt Blanchart auch das “Führen mit Jesus” persönlich am Herzen.  Ken Blanchard gilt damit neben seiner Tätigkeit als Professor an der Universität von Massachusetts auch als Vertreter der “Charismatischen Schule” US-amerikanischer Prägung, welche im Bereich der Führungskräfteentwicklung vor allem in den USA eine hohe Anhängerschaft genießt. In Deutschland findet dieser Ansatz zunehmend auch Gehör, tritt jedoch auch in Konkurrenz mit stark rationalen Managementschulen etwas aus St. Gallen, welche zum Teil sehr aggressiv unter dem Bild eines scheinbar indisch stämmigen Geistlichen, mit dem Slogan werben, als Guru eignet er sich gut, es geht aber darum, Ergebnisse im Management zu erzielen.

Persönlich finde ich den Managementansatz den Menschen (die Führungskraft)  bei seinen Bedürfnissen abzuholen sehr gut und denke, dass dies ein Modell ist, um offene Fragen in unserer Gesellschaft auf einem konstruktiven Weg zu lösen.

Wir bewegen Menschen langfristig nur wenn wir Sie berühren

Die Konzentration auf den reinen wirtschaftlichen Erfolg ohne das Einbeziehen der Mitarbeiter, sowie des sozialen Umfeldes, führt mittelfristig in eine Sackgasse, wie die wirtschaftlichen und politischen Krisen der letzten Zeit deutlich zeigen.  Ich freue mich Prof. Dr. Kenneth  H. Blanchard persönlich erlebt haben zu dürfen und bin mir sicher, dass ihm bereits jetzt ein Platz auf der Liste der ganz großen Management Vordenker im Range eines Peter Drucker reserviert ist. Danken möchte ich auch meinem Kollegen Konstantin Montasem von Innergy Consulting in Frankfurt am Main, welcher mir den Kongress und somit den persönlichen Eindruck von Kenneth H. Blanchard empfohlen hat.

Jede Führungskraft kennt Momente in denen sie nicht weiter weiß, vor einem scheinbar unüberwindbaren Berg steht und gelernte Lösungen nicht mehr greifen.

Die meisten Manager und Führungskräfte, versuchen diesen Moment mit Anstrengung und Kraft zu überwinden. Nur wenigen Führungskräften und Managern gelingt in dieser Situation inne zu halten und neue Lösungen zu suchen.

Lösung bedeutet jedoch auch, die positiven Unterschiede zu erkennen und in Alltag und Führung zu implementieren. Die Aspekte, die bereits gut laufen und für den eigenen Lebensentwurf oder Führungserfolg stimmig sind herauszuarbeiten.

Das Model der lösungsorientierten Kurzzeitintervention kann dabei helfen. Es stammt von de Shazar und Kim Berg und wurde von diesen im Jahr 1978 entwickelt.

Grundansatz  ist die Annahme der Einfachheit in der Kommunikation und Lösung eines Problems.

Wir neigen in unserem Alltag oftmals dazu, Probleme zu betrachten, zu wälzen und uns am Ende um das Problem zu drehen. Dabei geht es vielmehr darum, zu beobachten und positive Aspekte heraus zu arbeiten anstatt isoliert an einem  Problemen zu arbeiten. Was im ersten Moment als positive Wunschsituation aussieht, wurde durch jahrelange empirische Studien in der Wirksamkeit bewiesen und findet in unterschiedlichen Settings, wie etwa (Business Coaching, Therapie, Supervision) Anwendung. Folgende Annahmen stehen hierbei im Vordergrund.

1. Veränderungen in komplizierten Situationen sind nur mit Zeit und kleinen Schritten zu erreichen.
2. Für die kleinen Schritte benötigen geübte Personen nur wenige Informationen über die Aspekte, welche bislang bereit gut liefen.
3. Die Analysen sollte nicht die Aspekte der Vergangenheit und Schuldzuweisung, inklusive der “Rache” in den Vordergrund stellen, sondern die Aspekte in die Zukunft zu sehen und zu schauen welche Aspekte hier besser laufen können.
4. Viele Manager hassen das “viel reden um nichts”, genau dieser Aspekt findet hier Gehör. Es geht darum zu handeln und nicht zu diskuttieren.
5. Wer ein Problem hat, ist im Normalfall auch daran interessiert es zu lösen. Wenn dieser Wille zu erkennen ist, ist eine Lösung möglich. Wenn dieser Wille nicht zu erkennen ist, ist es der falsche Zeitpunkt mit der Person an diesem Problem zu arbeiten.
6. Man sollte nur an den Aspekten arbeiten, welche wichtig sind und nicht an anderen Aspekten arbeiten, welche nicht mit der  Herausforderung zu tun haben. Aber es kann natürlich zu Bereichen kommen, welche nicht mit dem eigentlichen Bereich zu tun haben.
7. Wenn alle Anstrengungen nicht funktionieren, gilt der Satz Take it, change it, or leave it……
8. In dem Vorgehen, sollten wir immer Lösungen suchen und nicht die Probleme vertiefen …..
9. Nicht individuelle Werte und Meinungen sollten im Vordergrund stehen, sondern das gemeinsame Gespräch und die Suche nach einer geeigneten Lösung.
10. Nicht die Suche nach dem was nicht vorhanden oder da ist, sollte im Prozessvordergrund  stehen, sondern die Stärken und die Aspekte die bereits im Moment positiv und ausbaufähig sind.
11. Der Fokus sollte in den Aspekten liegen, die Chancen heute und morgen bieten. Nur im Einzelfall sollten Aspekte aus der Vergangenheit als Beispiel herangezogen werden.
12. Nicht die akademisch, wissenschaftliche Sprache sollte im Vordergrund stehen, sondern eine einfache Sprache, die der Person ermöglicht, aktiv an dem Gespräch teilnehmen zu können.
13. Grundsätzlich gilt jede Situation als neu, aus diesem Grund lassen sich keine Modelle, Systeme oder einfache Annahmen anwenden um die individuelle Situation zu verstehen.

Alle genannten Aspekte können im Rahmen einer Kurzzeitintervention helfen, Kommunikation zu verbessern und im Vorfeld einer beruflichen wie privaten Kommunikationsstörung zu einer Verbesserung der Situation beitragen. Weitere Informationen zu Kursen zu diesem Thema entnehmen sie bitte dem Kontakt. Gerne kmmen wir mit Ihnen ins Gespräch und erläutern Ihnen, welche Möglichkeiten, individuelles Busines Coaching für Sie, sowie Managemet Circel und geleitete Kommunikationsrunden im Unternehmen, helfen auch unausgesprochene Konflikte zu beleuchten und Kommunikation im Unternehmen wieder in Gang zu bringen.

Druck und verdeckte Spiele können die Unternehmenskultur nachhaltig vergiften

In einem Artikel in ManagerSeminare, Ausgabe 156 vom März 2011, wird das Spannungsfeld zwischen Beratungsbranche und der Mikropolitik des beratenen Unternehmens ausgeleuchtet. Dieser nach außen gerichtete Blick ist wichtig, zeigt er doch auf, wie abhängig die Beratungsbranche und die in ihr wirkenden Personen, vom Wohlwollen des Auftraggebers abhängig sind. Kenner sprechen hier auch von “geliehener Macht”.

Ein weiterer ausgesprochen wichtiger Aspekt ist die Mikropolitik intern, innerhalb der Unternehmensstrukturen.

Fast immer müssen sich Manager in einem hoch kompetativen Umfeld gegenüber Mitarbeitern und Konkurrenten abgrenzen und hervorheben und in einem offenen oder verdeckten Wettbewerb treten. Dies kann auf Dauer für die einzelne Person zur starken Belastung werden. Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, lesen Sie bitte (hier) weiter, oder informieren Sie sich in dem aktuellen Buch “Psychologie im Unternehmen” zu diesem Thema.

Lehrer müssen heute vermehrt Aufgaben wie Führung und Management übernehmen

Private Schulen, oder Schulen in freier Trägerschaft, liegen im Trend. Mit der Zunahme privater Schulen verändert sich auch zunehmend das Rollenbild des Lehrerberufes, bzw. die Anforderungen in Bezug auf Dienstleistung und attraktiver erfolgreicher Verkörperung der Schule nach außen als Marke. Die Anforderungen steigen, verändern sich rasant, sind jedoch auch hoch spannend und ermöglichen Lehrern eine vollkommen neuartige Möglichkeit, das berufliche Umfeld mitzugestalten. Wirtschaftliche Herausforderungen im Bildungsmarkt erfolgreich zu bestehen, ist nicht immer einfach, wie zuletzt die private Phorms Schule mit ihrem Hauptsitz in Berlin erfahren musste, nachdem sie zwei Standorte schließen muss und ein dritter kurz vor der Schließung steht Lesen sie hier mehr.

Private Schulen sind freie Organisationen und müssen sich demnach wie freie Unternehmen am Markt behaupten.

In Deutschland ist die wirtschaftliche Konkurrenzsituation in der Konkurrenz einzelner Schulen, generell bei weitem nicht so sehr ausgeprägt, wie etwa bei deutschen Schulen im Ausland. In Deutschland ist immer noch ein Großteil der Schulen unter staatlicher Prägung, daher scheint der wirtschaftliche Druck auf die wenigen wirklich privaten, oder in freier Trägerschaft befindlichen Schulen (noch) nicht so deutlich auszufallen.

….Tempora mutantur et nos mutamur in illis..

Die Zeiten ändern sich rasant und mit ihnen auch die Anforderungen an Lehrer und Direktoren als moderne Manager und Dienstleister im Bildungsbereich. So stellen sich für das moderne Lehrerbild demnach folgende Fragen:

1. Wie attraktiv und kompetent (symphatisch) bin ich als Lehrer für meine Schüler und deren Angehörige.
2. Welchen Beitrag leiste ich persönlich um die Organisation (Schule) nach außen attraktiv  zu machen.
3. In welchen Umfang setze ich mich persönlich dafür ein, die Schule positiv nach außen bekannt zu machen und den Erfolg zu steigern.
4. Welchen Mehrwert schafft allgemein meine Tätigkeit an der Schule.

Fragen wie diese sind für deutsche Lehrer vollkommen neuartig, alleine die erste Frage der “persönlichen Attraktivität”, mag für die eine oder andere Lehrkraft befremdlich anmuten. Muss ich als Lehrkraft überhaupt “attraktiv” sein ?

Aber genau an diesem Punkt setzt ein neuartiges Selbstverständnis einer Lehrkraft im besten Fall an. Dieser Ansatz ist die persönliche Selbstwahrnehmung. Diese Wahrnehmung ist im übrigen nicht nur auf die Lehrkraft beschränkt. Auch die Schulleitung muss sich heutzutage zunehmend mit Fragen des modernen Managements, der Betriebsführung und Öffentlichkeitsarbeit auseinandersetzen. Unterbleibt eine solche Entwicklung in einer Schulorganisaton, kommt es zwangsläufig zu Störungen, welche die Organisation als ganzes zum Stillstand bringen können.

Der Aufsichtsratsvorsitzende der Phorms Ag Klaus Lechner räumte  in einem Interview gegenüber der Financial Times Deutschland ein “Wir haben die Lage falsch eingeschätzt”……

Präventive Maßnahmen im Bereich der Lehrerentwicklung und der Managementfähigkeiten innerhalb einer Schule sind daher von grundsätzlicher Notwendigkeit. Gerade dem Umdenken der staatlichen Sichtweise einer deutschen Lehrkraft, mit allen Sicherungsmechanismen, gegenüber einer Lehrkraft mit der Sichtweise eines Unternehmers, oder Entrepreneurs, kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Denn ein “nicht führen können der Schule” wie es Klaus Lechner für die Phorms Schule eingestanden hat, hat für die Schule einen wichtigen Vertrauensverlust zur Folge und das Vertrauen in die Schule und deren dauerhafte Funktionsfähigkeit als Organisation, stellt mit die wichtigste Grundlage für den Erfolg einer Schule dar, egal ob in Berlin, Hamburg , Singapur oder Hong Kong.

Der Fall des englischen Investmentbankers Nick Leeson, führte 1995 zum Zusammenbruch der traditionsreichen Barings Bank…..

Albert Badura spricht im Rahmen des Modelllernens von vier Phasen, die sich eine Führungskraft im Verlauf der Entwicklung aneignet.

1. Eine Person schaut sich demnach ein gewünschtes oder interessantes Verhalten bei einem Rollenmodell ab.
2. Die Person verinnerlicht das beobachtete Verhalten über einen längere Zeitraum.
3. Im Reproduktionsprozess, ahmt die Person das Verhalten des Rollenmodelles nach.
4. Im Laufe der Zeit und des erfolgreich eingesetzten Verhaltens, kommt es zu einem positiven Verstärkungsprozess der auf die Person als motivierend einwirkt, das gelernte Verhalten weiter einzusetzen und anzuwenden.

In der Realität des Führungsprozesses, ist dies demnach in mehrfacher Hinsicht interessant. Verhalten ist demnach gelernt und kann beeinflusst werden.

Es kommt der Führungskraft eine erhöhte Verantwortung bezüglich der transportierten Werte innerhalb der Organisation, jedoch im weiteren Sinne auch innerhalb der Gesellschaft zu.

Führung beeinflusst Gesellschaft….

Wenn etwa eine Organisationskultur in einer Bank das Spekulieren und den aggressiven Umgang mit Geld praktiziert, wird dies von Mitarbeitern gelernt, übernommen und führt mittelfristig zu den beobachteten weltweiten Krisen. Diese Krise konnte jedoch mit dem Fall Nick Leeson, der 1995 zum Zusammenbruch der traditionsreichen Barings Bank führte, bereits antizipiert werden.

Wohin darf und kann sich eine Führungskraft entwickeln...

Top Führungskräfte unterliegen täglich einem eindrucksvollen Druck. Einerseits wollen und sollen sie gesellschaftlichen Anforderungen und Bildern genügen, anderseits sind sie in ihren Möglichkeiten in der Regel wie jeder Mensch eingeschränkt. Dies führt zu einem weiten Spannungsbogen, an welchem auf der einen Seite die Frage steht: “Wie stark darf und muss eine Führungskraft sein” und auf der anderen Seite: “Wie stark darf und muss eine Führungskraft am eigenen “Gründungsmythos” arbeiten und feilen.

Zweifellos ist der deutsche Verteidungsminister zu Guttenberg hier an einer wichtigen Herausforderung und Prüfung seiner persönlichen Entwicklung angelangt.

Wer Führungsverantwortung übernimmt, macht sich angreifbar….

Guttenberg übernimmt Verantwortung und dies ist ein wichtiger Teilaspekt von Führung. Gleichzeitig will Guttenberg dem Bild, der Leistungselite entsprechen. Diesem Bild zu entsprechen ist nicht einfach, da es einen deutlich höheren persönlichen Leistungseinsatz abverlangt als der durchschnittliche Mitkonkurrent einbringt. Aus dem Gelingen eines solchen Rollenvorbildes leitet der kanadische Psychologe Albert Badura das Modell des Modelllernens ab.

Die Herausforderung besteht darin, dass, je weiter und höher eine Führungskraft in der Hierarchie steigt, desto aggressiver das Umfeld wird und umso schwieriger der Grat zwischen Leistung und Leistungserwartung wird….

Guttenberg ist aus neutraler Sicht nicht negativ aufgefallen. Anders als etwa die negative Affäre um die European Business School und deren Präsidenten Christoph Jahns, versucht zu Guttenberg offensichtlich, hohen persönlichen und bewusst und unterbewusst übertragene Wertmodellen aus Familie und Gesellschaft gerecht zu werden. Ob dies immer gelingt ist abzuwarten und unterliegt in der Erfolgsprognose gleichsam emergenten Faktoren.

Guttenberg versucht offensichtlich, hohen persönlichen und bewusst und unterbewusst übertragenen Wertmodellen aus Familie und Gesellschaft gerecht zu werden..

Aus Führungswissenschaftlicher Sicht ist jedoch interessant, dass zu Guttenberg in seiner Position, einer deutlich erhöhten moralischen und ethischen Beobachtung unterliegt und durch seine Entscheidungen im Kontext etwa der klaren Personalentscheidung, etwa den Inspekteur der Bundeswehr Schneiderhan zu entlassen, eine weitere moralische Hürde und mächtige Front von realen Leistungsträgern innerhalb der Gesellschaft gegen sich aufgebaut hat. Diese Gruppe der realen Leistungsträger, innerhalb der Bundeswehr, wird mit hoher Konzentration auf die Leistung von zu Guttenberg schauen, da gerade auch innerhalb dieser Gruppe ein klares und ausgeprägtes Leistungsprinzip gilt. Und auch wenn es kaum jemand in Deutschland aussprechen will, können gerade Ressentiments gegenüber einem geerbten Titel des Adeligen in Deutschland auch hier, im Sinne einer Stigmatisierung, eine grosse Rolle spielen. Demnach gilt für Guttenberg ein noch höherer Anspruch auf moralisch korrektes Verhalten. “Adel verpflichtet”, wie schwer und vielleicht unmöglich es ist, diesem Satz in der Realität zu entsprechen, muss sich jede Führungskraft jeden Tag verdeutlichen.