(Telefonische Beratung 09001-404077*) Schach spielen ist nicht einfach, wenn man es jedoch erst einmal gelernt hat, kann man das Spiel (einigermaßen) kontrollieren, beherrschen und voraus denken. Dasselbe gilt für Management und Führung, welches man lernen muss und kann, um nachhaltig als Manager und Führungskraft erfolgreich zu sein. Diese Erkenntnis zeigte sich wieder einmal in einer Casestudy, welche im Rahmen einer in der letzten Woche durchgeführten Managementveranstaltung niedergelassener Ärzte stattfand, zu welcher ich mit dem Thema “Grundsätze zum Mangagement” einen fünfstündigen Beitrag halten durfte. Die Ärzte waren alle im Alter zwischen 30 und 45 Jahren, und hatten die Fortbildung einer Süddeutschen Ärztekammer, wie sich herausstellen sollte, nicht umsonst besucht. Nachdem nach dem Workshop einige Ärzte und Ärztinnen gemeinsam davon berichteten, dass der Umsatz in Ihren Praxen nach der Übernahme signifikant zurückgegangen war, war es mir doch ein Anliegen, der Sache auf den Grund zu gehen. Ich bot drei Ärzten und zwei niedergelassenen Ärztinnen an, sie in Ihren Praxen zu besuchen und für einen pauschalen Betrag, ein “Shadowing”, also eine Betrachtung im Feld vorzunehmen. Die Ergebnisse, die sich jeweils bereits nach wenigen Stunden in der Organisation ergaben, waren verblüffend. Dies lag vielleicht auch an der Art, wie ich in den jeweiligen Praxen ankam. Es war mir sehr daran gelegen, nicht als neutraler Beobachter wahrgenommen zu werden. Auch sollte mein Auftrag nicht allzu auffallend verlaufen, was sich bereits ein wenig schwieriger erwies. Wer mich einmal persönlich erleben durfte, weiß, dass ich nicht leicht zu übersehen bin. Es begann also mit dem Betreten der Praxis. In drei der Praxen wurde ich nicht begrüßt, als ich um einen Termin bat, bekam ich zu hören, “Da werden wir heute aber ein Problem haben”. Als ich insistierte, fragte man mich, ob ich Privat oder Kasse sei. Nach der Antwort ging dann bereits einiges schneller und ich durfte in einem dunklen Wartezimmer auf den Mediziner warten. In einer der Praxen wurde mir ein Glas Wasser angeboten, wobei sich die Freude jedoch etwas trübte, nachdem ich die Kalkflecken am Glas sah. Erst in einem folgenden Schritt holte mich der Arzt ab und stellte mich den Kolleginnen vor. In drei Fällen waren es Arzthelferinnen, in zwei Fällen die Ehefrauen. Führung muss und kann also gelernt werden, was nun, wenn der Arzt in einer langen streng hierarchischen Ausbildung wie der Medizinischen, dies nicht gelernt hat? Was nun auch, wenn die Krankenschwester von gestern, oder die Arzthelferin von gestern, die Ehefrau des Arztes wird und sich nun das Machtgefüge innerhalb der Organisation empfindlich verschieben kann? Genau dies war die Erkenntnis der Shadowing Tage in den Unternehmen. Otmals dachte der Arzt alles in der Praxis im Griff zu haben, leider saß er die meiste Zeit in seinem Behandlungszimmer und praktizierte. Die Helferin bei einem Kinderarzt den ich kenne, lehnt den Terminwunsch bei jedem Anrufer ab, nur Kunden, die direkt in die Praxis kommen, werden, wenn auch mit langen Wartezeiten, einer Behandlung zugeführt. Der Arzt offenbarte mir in einem persönlichen Gespräch, er wisse nicht, warum die Praxis so schlecht laufe, nach der Übernahme vom Vorgänger. Natürlich spiegelt der Fall der fünf niedergelassenen Ärzte mit Sicherheit nicht die gesamte Breite möglicher Handlungs.- und Erfahrungsmuster von Ärzten wieder. Jedoch lässt sich mit Sicherheit feststellen, dass Ärzte mit Lehrern für Unternehmensberatung oftmals eher zu den Beratungsresistenten Berufsgruppen gehören, was bei den Ärzten natürlich auch zu Problemen im Bereich ärztlicher Präzision und Fehlerkultur wiederspiegelte. Lange durfte man nicht über Fehler im Arztberuf sprechen, denn die kamen dort einfach nicht vor. Umso erfreulicher ist es natürlich heute zu sehen, dass es eine Generation junger Ärzte gibt, die die Notwendigkeit einer Reflexion in der Führungsaufgabe sieht und die sich auch darüber bewusst ist, dass eine Managementaufgabe in der eigenen Praxis, eine vollkommen andere Herausforderung darstellt, als eine Managementaufgabe in einer Klinik. Kurz gesagt kann man es, glaube ich, wie folgt abkürzen. Im Krankenhaus, oder in jeder anderen Oerganisation, oder Institution, kommt es auf fachliches Können an, es kommt jedoch auch darauf an, seinen Platz zu verteidigen und politische Spielchen mit “zu tragen” oder diese organisatorischen Spielchen “zu ertragen”. Dies hat jedoch noch nichts mit der in allen Kanälen geforderten innovativen und entrepreneuralen Geisteshaltungen zu tun, die einen Unternehmer ausmachen. Der Unterschied ist, dieser Unternehmer steht selbstverantwortlich für sein EBITA, sowie zeichnet verantwortlich für die Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind, sowie die Verbindlichkeiten der Organisation, für die er verantwortlich ist (Maschinen, Fuhrparks, Immobilien etc.) Im Grunde genommen, ist nur in diesem Fall von einem Entrepreneur oder Unternehmer die Rede, auch wenn es sich dabei um den Bäcker um die Ecke handelt (Ich schließe mich in diesem Fall nicht der Definition Peter Drucker an, der einen Entrepreneur anders definierte, siehe Artikel: wann ist ein Unternehmer ein Entrepreneur.) Uns interessiert Ihre Meinung, rufen Sie uns an, oder schreiben Sie uns Ihre Ansicht zu diesem Artikel. (*1,99 Euro/Min aus dem deutschen Festnetz, mobil abw.)